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Les erreurs à éviter pour ne pas planter sa levée de fonds

Il y a 3 erreurs qui ne pardonnent pas dans une levée de fonds.

La première c’est de croire que la terre entière sera aussi passionnée que vous par votre projet. C’est décevant, mais non : les investisseurs voient passer des dizaines de dossiers par semaine et c’est à vous de les faire rêver rapidement avec un bon story board. La seconde erreur c’est de ne pas être cohérent et sensé dans ce que vous présentez : la moindre faille ou impasse dans votre raisonnement se verra comme le nez au milieu du visage. Le pire et pourtant si fréquent étant les incohérences entre votre story board, votre BP et votre liasse fiscale: faites attention à soigner la cohérence. La troisième erreur, et peut être la pire, c’est d’affirmer sans justifier: affirmer que le marché n’attend que vous, affirmer que vous aurez des clients, affirmer que vous avez une stratégie de go-to-market. Si vous n’êtes pas capable de démontrer et de justifier ces points, l’investisseur doutera de votre âme d’entrepreneur et refermera votre dossier.

Avant de pitcher, faites relire votre deck et votre BP par un pro. N’oubliez pas que le monde des investisseurs est petit et que la rumeur ira vite sur la qualité de votre projet. Alors autant que la rumeur soit positive.

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Faut-il accepter les clauses de rating monitoring dans les contrats PPP ?

C’est une question qui revient très souvent pour les constructeurs ou les exploitants dans les contrats en financement de projet ou de type PPP. Afin de motiver l’entreprise à l’accomplissement de ses obligations contractuelles, les financiers du projet demandent la mise en place de garanties de performance. Je reviendrai dans un prochain post sur les niveaux que doivent raisonnablement avoir ces garanties ou sur leur typologie (garantie maison mère , bancaire , à première demande , etc…). Le sujet ici est de traiter la demande assez fréquente du pool préteur visant à ce que ces garanties soient émises par des banques ayant une notation bancaire minimum (souvent BBB-, soit « Investment grade ») et que cette exigence soit maintenue sur la durée de la garantie au risque de déclencher son appelCette demande n’est absolument pas légitime et doit être négociée. En aucun cas l’entreprise ne peut être tenue responsable de la baisse de qualité financière de la banque et  risquer son cash pour cette raison par un appel de la garantie : rappelons que la garantie est une garantie de performance et doit être appelable uniquement pour un cas contractuel de défaut de performance de l’entreprise.

Il est néanmoins normal d’accepter que la garantie soit émise par un organisme avec une certaine robustesse financière. La note BBB- est communément acceptée quand bien même la banque ne serait en défaut de paiement qu’avec un grade C. De plus suffisamment de banques offrent un rating BBB- pour permettre de les mettre en concurrence sur le coût de la garantie.

L’entreprise pourra accepter de faire de son mieux* pour remplacer la banque émettrice ayant perdu son rating par une nouvelle banque, mais pour autant que le coût de la garantie reste substantiellement identique ou puisse être refacturé à la société de projet du PPP. En cas de problème systémique sur les marchés financiers , le contrat doit prévoir que la clause ne s’applique pas. La demande par le pool de mettre alors en place un cash collatéral – ou dans le cas d’impossibilité de remplacer la banque-  ne peut non plus être acceptée en l’état. L’usage est de mettre une clause de rendez- vous visant à se donner le temps de trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.

(* attention au droit du contrat , la notion de best effort en droit anglosaxon étant très engageante)

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PPP Stakeholders, a complexity to manage

When asked how PPPs differ from other procurement methods and what are the points of attention to consider when carrying out projects, I draw attention to the stakeholders in the context of PPPs.

The complexity of this mode of project development is that it brings together around the same table at the same time actors who are usually solicited successively and independently.

Moreover, these actors do not have the same interests and goals, nor the same intrinsic objectives even if they all pursue that of seeing the project come to fruition. The public authority seeks the right price and the social and economic benefits, the industrialist – contractors and operators – seeks the references and the margin necessary for his activity, the investor seeks the profitability and valuation of his portfolio, and the lender seeks the certainty of repayment and the remuneration of his credit.

 

The PPP developer’s art will be to converge their interests towards a single goal.

If the negotiations of these projects take time it is namely by the multiplicity of actors and therefore the multiplicity of points of view. To this we must add that beyond this first circle of actors there is a second circle and even a third: the second circle is that of the entities that will be engaged in the project by those of the first circle, or to whom the entities of the second circle will have to report. For example, a ministry for a public authority or a supplier for a manufacturer.

The third circle is that of the councils that assist these actors and that should not be neglected. The more they are experienced in PPP, the shorter the development phase will be.

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Le contrôle de gestion, un outil pour réussir sa levée de fonds.

Le contrôle de gestion est souvent considéré par le patron de TPE/PME comme un outil contraignant, destiné à décrypter les résultats comptables pour vérifier la performance de sa société. Ce mot de « contrôle » masque l’utilité primordiale de cette fonction : l’aide à la décision.

Dans la vie de l’entreprise, il se présente parfois de belles opportunités de développement qui nécessitent un investissement. Se pose alors la question de son mode de financement : trésorerie? dette ? fond propres ?  le chef d’entreprise peut se trouver démuni pour trouver la solution qui lui sera la mieux adaptée et les arguments pour convaincre qui son board, qui son banquier , qui ses investisseurs. Comment démontrer si cette nouvelle voie est bien venue ? quels acteurs éventuels pour accompagner les nouveaux investissements ? comment gérer cette croissance ?

Le contrôle de gestion prend alors toute son importance: d’abord parce qu’il décompose le fonctionnement de l’entreprise par types d’activités principales et par fonctions supports, ensuite parce qu’il pose une série d’indicateurs reflétant avec pertinence et précision chacune de ces activités, et que ces indicateurs sont simplement identifiables dans le système de comptabilité. Il assure la mesure de la performance de chaque activité de l’entreprise.

Il n’est pas rare que les petites structures fassent l’impasse sur cet outil : portée par une croissance régulière, la société arrive en régime de croisière et son dirigeant a bien souvent le sentiment de si bien la connaître, qu’il pense pouvoir faire l’économie d’une analyse structurée de son activité au travers d’indicateurs qui s’appuient sur des notions rébarbatives de comptabilité. Perçu comme une surcharge de travail ou un outil de flicage comptable alors que l’entreprise se porte bien,  on a vite fait de s’en passer pour ne pas détériorer l’ambiance.

Or le contrôle de gestion est avant tout un outil de pilotage pour le chef d’entreprise. C’est un préalable nécessaire pour quantifier le véritable potentiel de croissance du développement envisagé  et être en mesure de démontrer à ses financiers le rationnel de l’investissement.

Plus généralement, une entreprise bien pilotée et qui sait le démontrer par des indicateurs de performance robustes aura beaucoup plus de chance de séduire les investisseurs que celle qui navigue à vue.

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